Krisen bewältigen mit der Veränderungskurve (Teil1)


+++ Veränderungskurve+++Phasen der Veränderung+++persönlicher Umgang mit Veränderung+++

Veränderungsprozesse in Firmen oder Organisationen werden i.d.R. mit Modellen, Projektplänen, „Kick-offs“, Time Sheets, Meilensteinen etc. gestaltet. Es gibt für Change Projekte neben den zahlreichen Tools, die sich auf die Prozesse und Projektabläufe konzentrieren auch Modelle, die den Blick auf die einzelnen Personen richten. Durch die Berücksichtigung der individuellen Perspektive sind solche Modelle auch in gänzlich anderen Kontexten universell einsetzbar. Ein Modell möchte ich hier vorstellen und in einem zweiten Teil, der in Kürze erscheint, ganz konkret auf die Coronakrise anwenden.

Im ersten Teil geht es um die Vorstellung der einzelnen Phasen des Modells, um „typische“ Formulierungen und Verhaltensweisen von Betroffenen sowie um Hinweise für Führungskräfte.
(Anmerkung für Führungskräfte: Sie sind von den Veränderungen u.U. selbst mehr oder weniger betroffen und befinden sich zeitversetzt somit in denselben Phasen…! Achten Sie auf Ihr Team und auf sich.)

Veränderungen begleiten uns durch unser ganzes Leben privat genauso wie beruflich. Wir alle haben also Erfahrung mit Veränderungen und unsere persönlichen Strategien damit umzugehen. Wenn Veränderungen jedoch mehrere Menschen, einen größeren Personenkreis oder Teams, bzw. ganze Abteilungen erfassen, treffen die jeweiligen persönlichen  Strategien aufeinander. Für die Bewältigung massiver Veränderungen in einer Gruppe von Menschen helfen die Gemeinsamkeiten, das übergeordnete Muster, um gemeinsam und mehrheitlich solidarisch die Veränderungen zu meistern. Ein hilfreiches Modell bieten die „Phasen der Veränderung“ von Richard K. Streich. Er ist als Autor, Dozent und Berater tätig.

Grundsätzliches

Ein Modell ist immer eine Annäherung. Modelle bilden anhand einer Vielzahl von Beobachtungen und Daten ein erkennbares Muster ab. Also gibt es individuell immer Abweichungen, die Abläufe sind unterschiedlich lang oder überlappen sich etc. Der große Vorteil dieser Modelle ist, dass sie viele Anhaltspunkte für den aktiven Umgang mit umfassenden Veränderungsprozessen bieten.


Wie laufen Veränderungsprozesse von grundlegenden Veränderungen auf der persönlichen Ebene in der Regel ab?

Phasen der Veränderung (Modell, Richard K. Streich)
Ende der 90er Jahre entwickelte der Verhaltenswissenschaftler Richard K. Streich sein Modell der 7 Phasen der Veränderung.
(s. hierzu: „Fit for Leadership“ z.B. Change Phasen, Kapitel 2)
Es ging um Change Prozesse im Unternehmenskontext wie z.B. die Umstrukturierung der Abteilung mit Neuaufteilung der Teams, die Einführung einer neuen Software mit weitreichenden Veränderungen der Arbeitsabläufe oder nun übertragen wir es auf den individuellen, privaten Bereich: um eine Kündigung (Job oder Wohnung), um das Ende einer Freundschaft etc.
Also um Alles, was unseren Krisenmodus anwirft.

Die Darstellung der Phasen in einer Kurve veranschaulicht die persönlichen Reaktionsmuster. Die emotionale Dynamik hinter massiven Veränderungsprozessen wird deutlich. (X-Achse= Energielevel) Der Blick darauf hilft auch dabei mehr Geduld für die Verarbeitungszeit bei den einzelnen Betroffenen und nicht zuletzt bei sich selbst aufzubringen. (Y-Achse= Zeit).

Schaubild Veränderungskurve
7-Phasen-der-Veränderung
  1. Schock
  2. Verneinung und Ablehnung
  3. Rationale Einsicht
  4. emotionale Akzeptanz
  5. Ausprobieren
  6. Erkenntnis
  7. Integration

Bei planvollen Changeprozessen z.B. in Unternehmen und Organisationen gilt für die Initiatoren der Veränderung Folgendes: Das Phasenmodell kann die aktive Gestaltung des Veränderungsprozesses unterstützen. In den ersten beiden Phasen sind die Information und der Kontakt zu den Betroffenen besonders wichtig. In Phase 3 und 4 steht die wechselseitige Kommunikation im Vordergrund. In den beiden folgenden Phasen 5 und 6 können Trainings und/ oder Coaching die Weiterentwicklung von Kompetenzen unterstützen. In der 7. Phase, der Integration, ist ein transparentes Monitoring hilfreich.


Nun zu den einzelnen Phasen…

1. Überraschung und Schock
Das kann doch nicht wahr sein….!“

Wir erfahren von einer ungewollten Veränderung, die uns massiv betrifft. Das kann eine Versetzung sein, Umstrukturierungen, (s.o.) oder eben eine Pandemie, die völlig ungeahnte Ausmaße annimmt. (Dazu später mehr in Teil 2) Der Krisenmodus startet.

Zu Beginn ist häufig eine sinkende Bereitschaft zum Handeln zu beobachten. Es herrscht eine gewisse Fassungslosigkeit aber auch Ratlosigkeit, weil bisherige Verhaltensweisen nicht mehr passen. Entsprechend typisch ist eher abwartendes Verhalten.
Führungskräfte von Teams sollten sich bewusst machen, das zwar alle Teammitglieder die Phasen durchleben werden, aber natürlich in unterschiedlicher Geschwindigkeit. Also betrachten Sie aufmerksam die Einzelnen. Und keine „Angst vor dem Freund“: Reden hilft und manche Einwände könnten begründet sein.


2. Verneinung und Ablehnung
„Das ist Quatsch, das stimmt nicht…Das geht gar nicht, ich habe doch erst gestern….“

Hier wird spontan nach Gründen gesucht, warum diese Veränderung eigentlich gar nicht sein kann. Sie ist überflüssig, falsch, hinderlich oder kann uns, warum auch immer, nicht betreffen. Diese erste Abwehr-Reaktion ist normal. Gefühlt ist im Vergleich zu der Veränderung nämlich erst einmal alles gut so wie es jetzt ist.
Dahinter steht meist die Sorge und Angst vor dem Verlust der bekannten und vertrauten Dinge um uns herum. Der Boden, auf dem wir sinnbildlich stehen, ist plötzlich an dieser Stelle besorgniserregend wackelig.

Diskussionen, die aufkommen, sind jetzt oft sehr lebhaft, enden in dieser Phase jedoch in vielen Fällen ergebnislos.
Führungskräfte von Teams sollten hier sorgsam beobachten. Sie stehen vor der Aufgabe den Mitgliedern das phasenspezifische „nein“ zuzugestehen und gleichzeitig möglichst passgenau die Unterstützung anzubieten, die sie in die nächste Phase wechseln lässt. Niemand sollte in der Abwehr- und Verneinungsphase stecken bleiben. (z.B. Positive Erfahrungen mit anderen Veränderungen etc. kommunizieren)


3. Rationale Einsicht
„Es ist furchtbar, aber….“

Dem Schreck und der Abwehr folgt die Erkenntnis: Diese Veränderung ist unausweichlich. Der Kopf versteht dies in der Regel zuerst – aber bleiben Sie aufmerksam, denn Bauch und Herz sind meist noch nicht so weit.

In Teams ist die Stimmung Aller in der Phase denkbar schlecht und der Energielevel ausgesprochen mager. „Ja, aber…“-Gespräche sind häufig die Regel. Führungskräfte stehen hier vor der Aufgabe, das größere Ganze zu erläutern und gleichzeitig die Ausweichbewegungen der Einzelnen nicht zuzulassen. (Ja, mir ist schon klar…., aber bei uns geht das leider nicht…)


4. Emotionale Akzeptanz (Tal der Tränen)
„Es ist jetzt so. Da führt kein Weg dran vorbei. – Ich muss damit klarkommen…“

Diese Phase ist der emotionale Tiefpunkt und gleichzeitig der entscheidende Wendepunkt.
Hier wird den Bertoffenen rundum bewusst, dass die Veränderung nicht zu verhindern ist. Widerstand ist demzufolge zwecklos. Man beginnt die Veränderung als neue Realität wahrzunehmen und akzeptiert, dass es fortan so ist.
Tal der Tränen heißt diese Phase, weil es auch die Abschiedsphase ist. Denn wenn sich die Veränderung nicht verhindern lässt, heißt es Abschiednehmen von Liebgewonnenem von Altbekanntem, von gewohnten, sicheren Abläufen, von der schönen Wohnung, dem Umfeld, manchen Kolleg:innen etc.

Erste Zukunftsperspektiven nehmen ab jetzt konkretere Formen an. Der Energie- und Handlungslevel ist aber sehr niedrig. Es werden Perspektiven benötigt, wie es weitergehen kann. In Teams kann die Führungskraft nun mit ersten konkreten Zukunftsthemen „landen“. Vorher war es nicht möglich, aktiv in die Zukunft zu blicken. Zu den Zukunftsperspektiven gehört es vermutlich auch Kompetenzen aufzubauen und neue Rituale zu etablieren. Sammeln Sie aktiv erste Ideen ein.


5. Ausprobieren und Lernen
„Wir könnten es so oder so versuchen….-  Vielleicht geht es so….“

In dieser Phase beginnt der Aktionsradius zu wachsen. Man versucht sich mit der neuen Situation nicht nur zu arrangieren, sondern probiert aktiv Neues aus. Hier gibt es natürlich Rückschläge aber auch hoffnungsvolle erste Erfolge. Versuch und Irrtum gehören zusammen und sind eine probate Methode.

Hier kann sich das erfreuliche Gefühl aufbauen: „Wir sind auf dem richtigen Weg.“ „Wir können etwas tun.“ Führungskräfte sollten die Motivation der Teammitglieder schätzen und Erfolge wie Rückschläge als wichtige Erfahrungswerte gleichermaßen benennen. Wir wissen es eigentlich alle: Aus Fehlern lernt man eine Menge, aber nur, wenn sie passieren dürfen und man darüber sprechen kann, um es in Zukunft anders anzugehen.


6. Erkenntnisphase
„So kann es gehen…“

Die Phase des Ausprobierens weicht einer beginnenden neuen Routine. Hier sind neue Kompetenzen erworben worden, die Selbstsicherheit im neuen Umfeld wächst. Eine gewisse Geschäftigkeit wird überall spürbar. Der Energielevel ist deutlich gestiegen.

Der zukünftige Weg ist nun im Wesentlichen klar. Führungskräfte können hier systematisch Trainings zum Ausbau der Kompetenzen und Maßnahmen zur Stärkung des Teams ergreifen.


7. Integrations- und Konsolidierungsphase
Das ist doch klar…“

Die veränderte Situation ist zur Normalität geworden. Es gilt neue Routinen zu entwickeln, damit in Zukunft alles glatt läuft und Stabilität einkehren kann… Neue Selbstverständlichkeiten sind entstanden und werden in den Alltag integriert.

Für Führungskräfte bedeutet es oft: Der nächste Veränderungsprozess steht bereits schon vor der Tür.


Soweit zu Teil Eins.
Lässt sich das Modell auch auf die Coronakrise übertragen und wie könnte das aussehen?

Egal mit wem Sie sprechen, innerhalb kürzester Zeit ist Corona das Thema – quasi in Dauerschleife. Die Pandemie hat zahlreiche unserer gewohnten Verhaltensweisen außer Kraft gesetzt, betrifft uns in allen Lebensbereichen und ist jederzeit und egal, wohin wir gehen oder schauen und worüber wir sprechen, immer auch schon da.
Ich persönlich halte den Blick auf die Phasen der Veränderung für hilfreich. Dazu mehr in Teil zwei…

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